Не пропускать
Главная » Регионы » Казань » Анатолий Кузнецов, ГК «Корстон»: «Когда мы меняли генменеджера, «болото» оставалось прежним»

Анатолий Кузнецов, ГК «Корстон»: «Когда мы меняли генменеджера, «болото» оставалось прежним»

Владелец «гостиной Татарстана» о том, как внедряет холакратию, готов ли продать бизнес и зачем переехал в Майами

«Раньше все шумно и красиво отдыхали, в гости к нам приходило много молодежи, девушек, и каждая дискотека была все равно что конкурс красоты. Сейчас мы все это стараемся поддерживать, но деньги-то у людей не те!» — говорит президент известной группы компаний Анатолий Кузнецов. В интервью «БИЗНЕС Online» он рассказал, как открывал в Казани свой комплекс и почему тот до сих пор не окупился, а также поделился секретами управления и здоровья — каждый месяц пробегает по марафону.

Анатолий Кузнецов, ГК «Корстон»: «Когда мы меняли генменеджера, «болото» оставалось прежним»

«СИДЕЛИ В КАБИНЕТАХ, А НАГНАТЬ ДРАЙВА НЕ МОГЛИ»

— Анатолий Михайлович, в начале года вы решили внедрить в группе компаний «Корстон» новые принципы управления — я имею в виду холакратию. А чем, вас как собственника бизнеса не устраивала традиционная система менеджмента?

— И мы, и весь мир привыкли к тому, что в организации есть лидер, который тащит за собой коллектив. В гостинично-развлекательном бизнесе тот же путь. Традиционно есть генеральный менеджер, директор F&B (ресторанное направление), директор по продажам, sales and marketing. Мы тоже так работали: в Казани за 13 лет деятельности сменилось много иностранных генменеджеров (GM) — они учили нас бизнесу. Я, конечно, езжу по миру, вижу что-то свое, но это все-таки с другой стороны — чаще в качестве гостя. А генменеджеры смотрят на все процессы изнутри.

Иностранцы к нам приезжали разные. Как правило, сидели в кабинетах и принимали сотрудников с отчетами, а нагнать драйва могли не все. И это понятно: зачастую, добиваясь этой должности, во всех отелях мира GM выстраивают систему управления, а затем садятся в кабинетах и просто присутствуют. «Драйвовых» топ-менеджеров, которые бы тащили дело, найти тяжело.

Удачной была работа со специалистом по открытию отелей, австрийцем Штоссом, который запустил 50 гостиниц по всему миру. Вот он не ленивый, всех строит! В 6 часов утра уже был на завтраке и контролировал каждую мелочь… Но, как правило, такие команды работают первые полгода на запуске. Это очень дорогие специалисты, им неинтересен обыденный процесс — они работают именно на открытии. А далее ставятся задачи, под них подбирается GM, и жизнь идет в налаженном русле: команда менеджмента или справляется, или нет.

— Итак, теперь — холакратия, на смену управленческой иерархии приходит система самоорганизующихся команд. Кто сейчас главный в «Корстоне» в Казани?

— Единого лидера как такового нет. Все — первые номера, и каждый из них работает в своем направлении. Что важно в холакратии? Здесь нет должностных обязанностей, но есть роли. И ты берешь себе ту, которую делаешь лучше всех в команде.

Есть, например, лидер по креативу, развитию. Для примера приведу Extra Lounge, где мы с вами беседуем. Здесь у нас две стороны — East и West. Если зона с видом на Казанку традиционно быстрее заполняется гостями (мы, кстати, называем наших гостей друзьями!), то другая сторона была, что называется, «на подхвате» и часто пустовала. Предыдущий промоутер вышел с предложением сделать там совершенно отдельную концепцию — «Будда Бар», но создать атмосферу так и не получилось. Сейчас директор Адель Хабибуллин решил развивать R’n’B направление, и мы даем ему зеленый свет: есть идея — надо пробовать.

Анатолий Кузнецов, ГК «Корстон»: «Когда мы меняли генменеджера, «болото» оставалось прежним»

— Но контролируете-то в итоге весь бизнес вы? И собственник, и лидер — так получается, традиционно?

— Я же владелец и, конечно, «тащу» его. Мне это интересно, я постоянно в поиске, учусь и призываю весь персонал делать то же каждый день. В XXI веке все уходит в интернет, каждому надо перестраиваться, но это дается непросто. На наше время выпало столько изменений — от советской власти до цифровизации! Кайфую от этого. Я радиофизик по образованию, и у меня есть понимание сегодняшних процессов.

Что произошло за эти полгода? У нас начался внутренний рост персонала, и это главное. Ведь генменеджер обычно общается со своей командой, а среднее звено остается где-то внизу, в «болоте». Люди не участвуют в процессах, застаиваются, не развиваются. В итоге, когда начинается смена лидеров, процессы «проваливаются» — пока новый GM не выстроит их под себя. Теперь же у нас такая система учета и контроля, что взять человека с улицы практически невозможно. Он может полгода разбираться, входить в курс дела, а потом неизвестно, поймет процесс или нет. Надо растить своих, дать возможность развиваться каждому, чтобы весь персонал (а у нас их 2 тысячи человек) был членом команды.

Как это сделать? Нужны новые технологии, и они есть! К примеру, вы знаете, что глава Сбербанка Герман Греф какое-то время часто бывал в Кремниевой долине, в Стэнфорде. Есть история, что на встрече с лидером Amazon он спросил Джефа Безоса, что бы тот сделал в первую очередь, если бы решил завтра открывать ресторан. Безос ответил, что начинать надо с IT-программ. Сам Греф тоже говорит, что в XXI веке любая компания должна быть IT-организацией. Сегодня без программного продукта и проникновения цифровизации во все слои нашей жизни невозможно существовать.

— Сейчас, получается, у вас нет генменеджера, вы дали возможности роста среднему звену — да и вообще всему персоналу. С чем столкнулись, появились новые проблемы?

— Переход на принципы холакратии открыл глаза на то, что у нас нет среднего звена. Это главное открытие! Когда мы меняли лидера, «болото» оставалось прежним и ничего не менялось. Когда мы убрали генменеджера, с точки зрения управления все осталось прежним.

Я раньше никогда не общался со средним звеном. Когда мы расстались с надстройкой в виде генерального менеджера, был убежден, что ребятам из этого звена надо дать возможность проявить себя. Думал, что их зажимают, что «пеньки» не дают проявить инициативу. «Пеньками» я называю тех, кто сам себя спилил или просто сел в кабинете, росточка от них нет. А хочется бросить зернышко и получить росток! 

Оказалось, что очень мало идей. Мы просим каждого быть лидером, предлагать что-то. Молчат… Ноль идей! Все боятся, и особенно в Казани. Последние полгода мы потратили на то, чтобы как-то «раскачать» персонал. Те, кто долго и много работает, привыкли, что решение принимает кто-то другой, но не приучены предлагать идеи сами, а в итоге движения нет.

— Что меняется в первую очередь, что вы трансформируете при переходе на холакратию и IT-управление?

— Наш бизнес — и простой, и сложный. Мы как город в городе — у нас есть все профессии, но существует два основных направления — это департаменты продаж и ресторанный. Мы сегодня перестраиваем отдел продаж, потому что существующие сейчас каналы продвижения продукта не работают. Конечно, можно тратить деньги на телевидение, радио, глянец, но ты же не видишь эффекта!

Жизнь сегодня отличается от того, что было вчера, и каналы продвижения уходят в IT-сферу — наступила цифровая эра. В digital-эпоху поставил куки, лиды — и все готово, эффект можно просчитать, проанализировать. Особенно мы видим это в сфере маркетинга и продаж. В современном мире выиграет тот, кто уйдет в digital, кто научится делать digital-продажи. Вы, наверное, не поверите, но даже 23–25-летних невозможно этому обучить. Они уже «пеньки», если хотя бы чуть-чуть не разбираются в IT, не живут в социальных сетях. Если тебя нет в соцсети, ты бестолковый продажник. Если не делаешь никаких репостов, значит, тебя ничего не интересует. А мы внимательно изучаем соискателей: я всегда в резюме требую указывать аккаунты в социальных сетях, сам провожу собеседования.

Анатолий Кузнецов, ГК «Корстон»: «Когда мы меняли генменеджера, «болото» оставалось прежним»

Вот, например, официант тоже должен присутствовать в соцсетях, используя их как канал продвижения нашего продукта. Он же общается с гостями — и все они наши друзья, а значит, работник должен быть промоутером. Естественно, нужна мотивация — и у нас официанты получают хороший процент от продаж, каждый знает, в чем его интерес. У меня — свой процент от бизнеса, у руководителей направлений, у лидеров команд — своя мотивация. Все сотрудники, включая официантов, знают, сколько они получат. Вообще, каждый член команды имеет свой почтовый адрес в нашей системе управления — и в любой момент может обратиться и ко мне, и к любому другому лидеру, предложить свои идеи.

Другой пример холакратии — безопасность в наших кафе и ресторанах. Вы, наверное, подумали сейчас про секьюрити, но я имею в виду экономическую защищенность. Как она обычно обеспечивается? «Безопасник», к примеру, ловит на чем-то официанта и делает его своим шпионом. В итоге все друг на друга «стучат»… У нас в «Корстоне» всей безопасностью занимаются IT-системы. Сейчас нам покажут бутылку виски, например — вот, смотрите, пробка с системой контроля. В нее вставляется специальный считыватель, и бармен не может налить лишнего — ему необходимо пробить чек. У нас эта система работает 15 лет, со времен казино. Конечно, такие штрихи стоят только на крепком алкоголе. Это одновременно и система учета контроля, и финансовая безопасность, и лояльность гостя — если он предъявляет свою карту «Корстона», то мы уже знаем его вкусы и предпочтения.

В результате мы экономим: зачем содержать штат филеров, если все можно контролировать автоматически?

Такая же система учета — по продуктам в ресторанах. У каждого шеф-повара в работе от 1 до 1,5 тысячи наименований продуктов. Сегодня наш повар делает на завтра прогноз, сколько и каких блюд будет реализовано. Система раскладывает все ингредиенты по технологическим картам — это описание процесса от склада до гостя. Мы долго не могли научить поваров рассчитать, сколько продуктов им нужно, но теперь все это делает IT-система. И это дает свой эффект.

Анатолий Кузнецов, ГК «Корстон»: «Когда мы меняли генменеджера, «болото» оставалось прежним»

«КУЛ ГАЛИ» В БОЛГАРЕ: «ВПЕЧАТЛЕНИЕ ХОРОШЕЕ, НО НАДО ЕЩЕ ДЕЛАТЬ И ДЕЛАТЬ»

— Давайте поговорим о других направлениях. Недавно открылся пятизвездочный «Кул Гали» в Болгаре. Поначалу складывалось ощущение, что им будет управлять «Корстон»  — ведь ваши специалисты и вы лично начинали консультировать, но в итоге этого не случилось. Почему?

— Начнем с того, что нынешний управляющий «Кул Гали» — бывший управляющий «Корстона» Свеидан Фади Азиз Абдалла. Он работал у нас в Москве, и в Болгар мы отправили его как проект-менеджера, потому что нельзя строить отель без специалиста такого уровня. Поначалу, например, в Болгаре хотели сделать номера площадью всего 17 квадратных метров, но ведь позиционировался отель как пятизвездочный! На стадии проектирования удалось внести существенные изменения — увеличить номера, построить конференц-зал с мощной кухней, рестораном и буфетом, к «Белым баням» добавить SPA, сделать теплую парковку и так далее.

— Получается, инвесторы прислушались к тому, что вы советовали?

— Комплекс прекрасный, но чтобы он работал как курорт, нужны еще вложения в уличную инфраструктуру. 

— На ваш взгляд, сейчас там все правильно сделано?

— Я был там, впечатления в целом хорошие, но все-таки там еще делать и делать… Вообще загородный отель — это другое направление работы, у нас никогда такого не было. Загородная гостиница — это когда в течение недели ты работаешь с конференциями, тимбилдингом, обучениями, а в выходные развлекаешь гостей. Надо суметь привлечь к себе эту аудиторию, ведь после конференции им нужно отдохнуть, расслабиться. Конечно, ресторан и буфет в Болгаре есть, а ночного клубного формата и боулинга нет, а они стали бы дополнительными «магнитами».  

Кроме того, есть вопросы по персоналу. Если бы полностью работала наша команда, это был бы вахтовый способ. Допустим, набрано 200 человек, но если нагрузки для них нет, то люди теряют квалификацию. Официанты, например, устают, когда нет работы. Они просто скучают, не говоря уже о том, что при малой загрузке это потери для владельца.

Кроме того, не освоена большая территория отеля. Действует, к примеру, велопрокат, но за пределы гостиницы с этими велосипедами не выпускают. В Болгаре необходимо больше уличных развлечений, потому что у нас 9 месяцев в году холодно. Также нужно очень много мероприятий для детей. У инвесторов стояла задача построить и открыть, но вот как это дальше будет работать, для них менее важно, такое интересно эксплуатирующему персоналу, гостям.

Анатолий Кузнецов, ГК «Корстон»: «Когда мы меняли генменеджера, «болото» оставалось прежним»

Здесь, в Казани, мы побывали в турецком Kazan Palace by Tasigo — чувствуется, что отель от и до сделан со знанием нюансов. Вплоть до уровня выключателей, их расположения, просчитано все, что можно только себе представить. Гости, возможно, этого даже не заметят, но у них сохранится общее ощущение комфорта пребывания. Такой результат достигается, когда знающий тонкости бизнеса отельер рука об руку идет с инвестором и проектировщиком от начала и до конца стройки.

«С ИСХАКОВЫМ НАС ПОЗНАКОМИЛ МЭР ЙОШКАР-ОЛЫ, И СНАЧАЛА НАМ ПРЕДЛОЖИЛИ УЧАСТОК ПОД «ТАНДЕМОМ»

— Любопытна история возникновения «Корстона» в Казани. Откуда взялась такая идея, кто вас пригласил?

— Как вы знаете, исторически нам достался комплекс «Орленок» в Москве, его строили еще к Олимпиаде-80. В процессе развития, управления этим бизнесом пришло понимание: надо возводить отели по всей стране, потому что их тогда, в начале девяностых, просто не хватало — да хороших нигде и не было! Я начал ездить по регионам, искал знакомых, доходили до губернаторов, мы брали участки земли в аренду, покупали… По всей стране у нас было примерно 15 участков — Сахалин, Камчатка, Омск, Липецк, Йошкар-Ола, Казань и другие.

Мы начали строить комплекс в Йошкар-Оле, и тогда мэр города Владимир Тарков (возглавлял столицу Марий Эл в 2000–2004 годах прим. ред.) должен был встретиться с мэром Казани Камилем Исхаковым. Случайно совпало, что я был в Йошкар-Оле и поехал вместе с Тарковым на встречу. Он нас и познакомил. Мы показали ему казанский проект, и Исхаков идею поддержал.

Сначала нам предлагали участок земли в 4 гектара — там, где сейчас находится «Тандем». На этом месте стоял недостроенный к Олимпиаде отель, и его как недострой продавали за рубль. Мы пригласили специалистов из Югославии, чтобы они его обследовали. Что-то стоило переделать, но каркас можно было приспособить, он оказался вполне «живым». Однако, по всей видимости, кому-то участок приглянулся больше, и нам посоветовали искать другое место — так бывает. Тогда главный архитектор города Виталий Логинов подсказал нам, что есть старый трамвайный парк на Ершова — он тогда стоял за зеленым деревянным забором. Тут нам разрешили приобрести участок в 3 гектара, и мы приступили к строительству.

Анатолий Кузнецов, ГК «Корстон»: «Когда мы меняли генменеджера, «болото» оставалось прежним»

— Купили, конечно же, за рубль?

— Нет! Мы взяли этот участок в аренду с правом выкупа после окончания строительства и затем выкупили его у города. К 1000-летию Казани открыться не успели, финансирование подвело, но в 2006-м начали работу.

— Сколько всего вложили в строительство, окупился ли проект? Называют разные цифры…

— Мы вложили 250 миллионов долларов в первую и вторую очередь, не считая процентов по кредиту. Окупаемость с казино — 5–7 лет. Без — 10–12 лет. Но это мы считали до кризиса. Думаю, сегодня окупаемость — 20–25 лет. Так что мы еще не окупили полностью все вложения.

— Поэтому, помнится, вы были вынуждены продать «Яндексу» участок в Москве вместе с «Орленком» — называлась цифра 145 миллионов долларов.

— Да, у нас была кредитная нагрузка, и сейчас мы от нее избавились. Но вообще любой бизнес продается — если нет, значит, это плохой бизнес! Вот вы спросите: это здание можно купить? Я вам отвечу: конечно.

— То есть готовы продать комплекс в Казани? А сколько попросите?

— Ну вы же понимаете, что назвать потенциальную сумму невозможно, потому что это рынок, взаимодействие между покупателем и продавцом. К сожалению, желающих купить нет.

— Что для вас казанский «Корстон»?

— Это сейчас, наверное, alma mater. Нам и в Москве все говорили спасибо за работу, а в Казани удалось реализовать именно то, что нужно каждому городу. Мы все внедряем сначала здесь, потому что многое к этому располагает, а затем уже обкатанные форматы реализуем в Серпухове, Москве. Что-то приживается там, что-то «не заходит» здесь: это нормальный процесс, вкусы наших гостей, друзей отличаются.

— Во время строительства «Корстона» в Казани были какие-то вливания со стороны местных бизнесменов?

— Нет, в этом не было необходимости.

— Может, бандиты принимали участие? Все-таки комплекс строился под казино, и принято считать, что там всегда крутятся очень большие деньги.

— Еще с нулевых годов я дал себе зарок — не садиться за один стол с бандитами. Удалось выжить за счет честности, открытости. Ко мне никто никогда не приходил и ничего не отнимал. Были милиция, КГБ — безопасностью занимались.

Анатолий Кузнецов, ГК «Корстон»: «Когда мы меняли генменеджера, «болото» оставалось прежним»

— Помимо прочего, в Татарстане казино было запрещено на год раньше, чем в России — не обидно было? Строили-строили, а проработали, кажется, две или три недели!

— Бизнесмен никогда не обижается. У нас был супербизнес — лучшее в России казино, я имею в виду, в Москве, в комплексе «Орленок». Полностью с нуля мы построили казино в Казани. Да, его закрыли. Что ж теперь, сидеть и плакать? Я не считаю, что в Татарстане это было сделано специально. В Чечне вообще закрыли казино на два года раньше без всяких законов. Так что не надо ни о чем жалеть! Это бизнес. Все равно мы быстрее государства. Сказать, что умнее, не могу, но какие-то новые идеи бизнес внедряет живее.

Кстати, в этом году исполнилось 10 лет, как мы закрыли казино в «Орленке»! И в конце июня провели встречу друзей — собралось 350 человек. 

А комплекс в Казани и без казино работает успешно. Кстати, в бизнесе казино сами игорные залы занимают, может, процентов 10 площадей — все остальное прилагается. Я изучал его работу изнутри, не раз ездил в Лас-Вегас. Что такое казино там? Это в первую очередь гостиницы, рестораны, тусовки, шопинг-моллы, а казино — времяпрепровождение. Я не знаю, почему в России оставили только несколько игорных зон, а остальное закрыли, но раз решение приняли — мы его выполнили.

— Сами играете?

— Нет. Хотя каждый раз, когда бываю в Вегасе, проигрываю в автомате по доллару — своего рода дань Лас-Вегасу.

«В КОНЦЕ 90-Х – НАЧАЛЕ 2000-Х БЫЛИ СОВСЕМ ДРУГИЕ ГУБЕРНАТОРЫ. ЭТО БЫЛИ МУЖИКИ, ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ В РАЗВИТИИ РЕГИОНА»

— У вас были планы открыть комплекс в Нижнем Новгороде, причем с площадью в 2,5 раза больше, чем в Казани. Но, видимо, не получилось? Вы же говорили это прямо как раз накануне кризиса, перед обвалом рубля в 2014 году.

— У нас там тоже был участок, да. Но не срослось, и дело тут даже не в кризисе, а в позиции местных властей. Сначала там был один губернатор, потом — другой. Мы к тому времени закончили строительство в Казани и были готовы приступить к новому объекту, и время тогда настало хорошее. Но в итоге нам просто не дали построиться. Тогдашний мэр возвел недалеко от нашего участка свой торговый центр и, наверное, боялся конкуренции. Во всяком случае, требования к объекту постоянно менялись. Ну не хотят — не надо, и мы ушли.

— Вы не раз и не два встречались с различными губернаторами — что это за люди были тогда, кто приходит теперь?

— Да, объездил полстраны и могу сказать, что в конце 90-х – начале 2000-х были совсем другие губернаторы. Это были мужики, заинтересованные в развитии своей области, которые тебя слушали, пытались понять, что ты хочешь сделать для региона. Через три-пять лет пришли менеджеры, которым — что рассказывай, что ни рассказывай… Главное — деньги на стол положи. Земли свободной у города много, а запросы — как в Москве. Условно, выложи 10 миллионов долларов за гектар, потому что ты же москвич! Но на входе бизнеса в регион это плохо, такое не работает.

Потом многие губернаторы стали бизнесменами, и мы им стали не нужны. Все наши участки в итоге продали. Кстати, не получилось ничего и в Йошкар-Оле, хотя начали строительство. Но тогдашний губернатор Леонид Маркелов сказал нам нет, оказывали и давление — например, через суд нам подняли стоимость аренды земли примерно в 10 раз. Мы пытались судиться, но  в итоге этот участок у нас выкупил местный бизнесмен. Кстати, тот наш недострой стоит до сих пор.

О КИТАЙСКОМ ТУРИСТЕ, РОСТЕ ЦЕН И САНКЦИЯХ

— Каков ваш прогноз по гостиничному рынку Татарстана? Власти говорят: в Казани — трехмиллионный турист, все растет. А как по вашим ощущениям?

— Это суперрынок. Он динамично развивался и, возможно, еще продолжает. Хотя должен сказать, что туристов, по моим ощущениям, стало меньше, но загрузка отеля всегда более-менее стабильна. И в среднем по городу — тоже, все пики известны: майские праздники, каникулы, лето, длительные выходные, событийный туризм. Поэтому важно раскручивать город как инвестиционно привлекательную площадку.

Анатолий Кузнецов, ГК «Корстон»: «Когда мы меняли генменеджера, «болото» оставалось прежним»

Что касается гостя внешнего, то, признаться, хочется получать качественного туриста, а не, допустим, китайского. Китайский турист — это особая песня! Начнем с того, что обычно живут они в Москве и Питере, в Казань приезжают утром и уезжают вечером — этого им достаточно. Не оставляют здесь денег. Как правило, когда человек куда-то едет, он заранее бронирует отель, так ведь? Но когда китайский турист летит в самолете, он все еще не знает, в какой гостинице будет жить! Так что китайские предприниматели — уникумы по части торговли: организаторы поездок берут 5–6 отелей и давят их, чтобы выбить меньшую цену. Поэтому работать с китайским турбизнесом крайне сложно. Даже завтраки для китайских туристов мы накрываем отдельно, потому что все, что есть на шведском столе, они кидают и ссыпают в сумки. Это норма. Поэтому мы работаем с теми, кто готов заплатить чуть больше — не перекладывать же затраты на китайских гостей на других?

Вот сейчас прошли все масштабные мероприятия — я имею в виду, от 1000-летия Казани до Универсиады, мундиаля и так далее. Этот взлет прошел, а внутренний туризм еле дышит. Поэтому, если вы помните, я раньше уже говорил: денег на спорт давали много, но больше такого не будет. По этой причине и Минтимеру Шаймиеву, и Рустаму Минниханову предлагал идею строительства фестивального центра. Пример — тот же Зальцбург, где Моцарт жил четыре года в детстве. Теперь тут с мая по сентябрь проходят балеты, оперные фестивали. Чтобы в Казань кто-то приезжал, мало существующих театров, нужен специальный зал. Это был бы мощный толчок к развитию культуры, но пока в нем не видят потенциала. Я в этом нахожу перспективы, а в спорте их, на мой взгляд, больше нет.

— Что происходит с ценами на номера? Ощущение такое, что они почти не растут, но вы вдобавок не видите и роста турпотока.

— Это справедливо не только для гостиничной сферы. Расходы на все растут, но цены в меню в ресторанах тоже не повышаются, уровень прибыли падает. Становится все хуже и хуже. Поэтому надо находить другие пути: сокращать издержки. И мы, как я уже говорил, видим это в совершенствовании системы контроля и учета.

Анатолий Кузнецов, ГК «Корстон»: «Когда мы меняли генменеджера, «болото» оставалось прежним»

Что же до роста турпотока, то глобально надо думать об улучшении общей ситуации в стране: у людей просто должны быть деньги. Например, вы же знаете, что у нас сделали с пенсиями? А надо наоборот, пенсии необходимо увеличивать! Многие страны на практике проверили теорию, когда благосостояние страны увеличивается через рост пенсий. Вы знаете, почему?

— Пенсии запускают механизмы спроса, потому что бабушки и дедушки отдают свои пенсии внукам — так?

— Все верно! Ведь они же о будущем думают, не о своем даже, а о будущем поколении. В ряде стран уже появилось понятие безусловного базового дохода для граждан, особенно для пенсионеров. Ты не должен думать о пенсии, копить на нее — у тебя будет базовый доход. Тогда человеку проще, эмоционально легче жить, работать, а все это сказывается на общей ситуации в любой стране.

— Внешнеполитическая ситуация — санкции, например — как-то влияет?

— Конечно, и политика, и курсы валют оказывают серьезнейшее влияние. Вспомните ту историю с Турцией, с самолетом — сколько мы до этого дружили, и враз… Сейчас-то снова общаемся, но теперь все осторожны, а это сказывается и на инвестициях.

А сегодня в стране нет ни денег, ни инвесторов. Точнее, средств полно, но они очень дорогие для бизнеса, государство хочет на этом зарабатывать. Все банки сегодня государственные. Еще раз повторюсь, что сейчас вся проблема в инвестициях, курсе доллара, политике, которую мы ведем со всем миром.

— Судя по вашим словам, тучные годы остались в прошлом.

— Повторить тот успех, что был, к примеру, на открытии того же Extra Lounge, наверное, уже невозможно. Тогда все шумно и красиво отдыхали, в гостях к нам приходило много молодежи, девушек, и каждая дискотека была все равно что конкурс красоты. Сейчас мы все это стараемся поддерживать, но деньги-то у людей просто не те: сравните стоимость доллара сейчас и пять лет назад.

Анатолий Кузнецов, ГК «Корстон»: «Когда мы меняли генменеджера, «болото» оставалось прежним»

— Вы не раз говорили, что Казань буквально создана для конференций: достаточно хороших отелей, неплохая транспортная доступность. Какова ситуация сейчас? Kazan Expo для вас конкурент?

— Конечно, Казань создана для конференций: за пределами столичных городов это великолепное место. У нас есть залы на 1500 мест, но мы не можем разместить всех участников — и тогда привлекаем соседние отели, вокруг нас несколько 4–5-звездочных гостиниц. Транспортная доступность — великолепная. Но в целом рынок падает — и опускается ниже плинтуса все по тем же причинам, о которых мы говорили выше: какой иностранный инвестор соберет сейчас конференцию в России, если вкладчиков все меньше и меньше?

Что до Kazan Expo, то мы ведь не занимались выставками, у нас не было таких площадей. Для нас это даже плюс, потому что при любом мероприятии в Казани люди живут в «Корстоне». Мы гостиная Татарстана, это позиция правительства республики. Гордимся и будем поддерживать этот имидж.

— «Корстон» сегодня прибылен?

— Мы всегда доходны. Как заниматься бизнесом, если он не прибылен? Не работаем ради денег, но это мерило труда. Те же конференции: мы, например, готовы пойти на то, чтобы принять их бесплатно — ведь гости остановятся в отеле, будут отдыхать на наших площадках и у наших партнеров. Или те же концерты. Мы готовы бесплатно сдавать залы организаторам, привозящим известных артистов, ведь это заинтересует людей, и не только из Казани. Такое привлекает трафик, люди становятся нашими друзьями, а мы готовы предоставить им всю развлекательную инфраструктуру «Корстона».

— Какое из направлений самое эффективное?

— Отельное, потому что гостиница построена, у нее есть уже какая-то амортизация, наработанная репутация, известность. Поэтому загрузка отеля — это приоритет, ведь себестоимость номера не такая уж большая. Далее идут рестораны, к тому же они работают и на весь город, там норма прибыли на уровне 30 процентов.

— Какова средняя загрузка отеля?

— Когда мы еще только строили вторую очередь к Универсиаде, Рустам Минниханов сомневался: а нужен ли еще один отель? Было 200 номеров, а стало 400. И так и сяк загрузка — в районе 50–60 процентов.

— Проблема с кадрами есть?

— Конечно. Не хватает всех! Нельзя сказать, что какой-то наш ресторан работает идеально. Кто-то ушел в декрет, уехал — опять дефицит. А как заменить? В Казани сегодня огромная проблема — люди не знают современного бизнеса. К сожалению, рынок сейчас пустой.

Анатолий Кузнецов, ГК «Корстон»: «Когда мы меняли генменеджера, «болото» оставалось прежним»

— Можно сказать, что «Корстон» окончательно нашел себя, свой формат?

— Мы постоянно ищем что-то новое. Можно сказать, что сегодня у нас все хорошо, но это не значит, что все останется так же через неделю. Мы растем, меняемся. Может показаться, что это огромный сложный механизм, но «Корстон» в Казани — не динозавр, мы постоянно в движении, в работе новые проекты. Стараемся видеть наши проблемы и не убегать от них.

«Главной причиной переезда В МАЙАМИ, конечно, стало образование детей»

— Как вы пришли в гостиничный бизнес?

— Я сам родился в деревне в Горьковской области, закончил радиофак. С моей первой женой мы учились вместе в университете. Ей дали распределение в Пущино, в академгородок, так я попал в Московскую область. Но, наверное, корни берут свое — умею делать все!

Будучи в университете, возил стройотряды по 100 человек в Якутию, выступал как организатор. Понятно, что тогда это было невозможно без комсомольского движения в студенчестве и я был членом бюро нашего университета. Комсомол — огромная школа будущего руководителя. Где еще можно было получить такой бесценный опыт управления? Кто не проходил этого тогда, сейчас не умеет работать в команде, делегировать полномочия, и без этой школы руководители чаще живут по принципу «я начальник — ты дурак». Поэтому для меня эта школа была важной.

Ну и, конечно, необходима просто активная жизненная позиция: всегда занимался спортом, мне и тогда все было интересно, и сегодня, и завтра так будет. Нравится делиться тем, что я сегодня открыл.

— Получается, что организаторские способности, тяга к этому родом со студенческой скамьи?

— А может, даже из деревни? Организаторские способности — это в первую очередь ответственность, готовность взять ее на себя, что-то сделать. Я в детстве выращивал и огурцы, и помидоры, кормил гусей — то есть отвечал за хозяйство. Пробовал все, что мне интересно! Когда супруге дали распределение в Пущино, я пошел работать в парк культуры и отдыха, организовывал дискотеки. В городах с населением меньше 50 тысяч человек не было такой категории, как парк, а в Пущино было 20 тысяч жителей. Но я через министерство культуры получил квоту, а это — необходимые ставки для того, чтобы можно было нанимать персонал. И через год мне удалось перевести парк из пятой в четвертую категорию, которые давались в зависимости от доходов.

В 1987 году я организовал кооператив — одним из первых в стране — и ушел в бизнес. Кооператив занимался всем, чем можно, в том числе и звукозаписью. Студия была в «Орленке», я туда приехал, познакомился с владельцами, комплекс принадлежал тогда ЦК комсомола. Там тоже организовывали концерты, и сложилось так, что я остался в «Орленке».

Анатолий Кузнецов, ГК «Корстон»: «Когда мы меняли генменеджера, «болото» оставалось прежним»

— Вы постоянно живете в Майами — это, как говорят, американский рай для пенсионеров. Как сложился такой выбор?

— Это интересный вопрос… Главной причиной переезда, конечно, стало образование детей. Весь мир сегодня учится в Америке, там лучшие университеты. Английский язык принят как язык науки. К примеру, все скандинавские страны преподают математику, физику, химию и так далее на английском — это абсолютно другая постановка задач. Поэтому мои дети получили образование в Америке: диплом признается во всем мире. Я говорю, что лучшие инвестиции — в образование детей, на это не нужно жалеть денег.

Прочел однажды: индейцы говорили, что живут на земле, арендованной у детей. Я услышал это 10 лет назад и сегодня управляю бизнесом детей и хочу передать им все в надлежащем виде. Тем более что расстояние сейчас не помеха управлению бизнесом — все делается онлайн.

Первой уехала в Америку старшая дочь. Какое-то время она жила в Англии, но Штаты ей все-таки нравятся больше. Америка — страна мигрантов, это открытое государство. Американцы всегда тебе помогут. Там нет сословности, как в Европе, например. В Штатах ты, будь хоть сто раз миллиардер, никогда не встанешь в один ряд с выходцами из высшего света с дворянской родословной. Они просто будут по-другому на тебя смотреть: это сословное общество.

А вообще, надо всегда радоваться жизни и быть на позитиве. Не надо никому завидовать. Мы разрушаем себя сами, но и создаем себя тоже самостоятельно. Хочешь быть счастливым — будь им.

— Какие у вас увлечения?

  — Бегаю марафоны — 42,2 километра. Каждый месяц пробегаю по одному. В прошлом году пробежал 11 марафонов, в этом — уже 7. В июле взята дистанция в Санкт-Петербурге. В Америке есть программа «50 штатов — 50 марафонов» — хочу всю ее пробежать, езжу по штатам. Есть челлендж по 7 континентам — я пока пробежал на четырех. Ездил в Латинскую Америку, бегал марафон в Чили. Осенью я планирую кругосветное путешествие, в котором приму участие в соревновании в Мельбурне, Австралии.

В январе следующего года планирую бегать в Марракеше, Африке. Наконец, в прошлом году я записался на марафон, который пройдет еще только в 2021 году в Антарктиде. Там проходит всего два соревнования в году, потому что есть лимит пребывания людей. Очень интересный маршрут: сначала летим в Буэнос-Айрес, затем едем на юг Аргентины — там есть город, откуда в Антарктиду ходят два русских корабля. Вот так добираемся.

— Какое у вас самое лучшее время на марафоне?

— Первый марафон в Вене я пробежал за 4 часа 8 минут. А сейчас в среднем за пять с половиной часов, торопиться некуда. Любуюсь архитектурой, общаюсь с людьми, наслаждаюсь коллективной пробежкой. Марафоны в Нью-Йорке, Бостоне, Париже собирают более 50 тысяч человек. Когда все бегут, река людей течет по городу — это такая энергетика, такая атмосфера… Почему говорят, что движение — жизнь? Все проблемы связаны с отсутствием очистки организма, а она происходит за счет лимфатической системы. Кровь перекачивает сердце, а ток лимфы обеспечивается только за счет сокращения скелетной мускулатуры, движения мышц.

— Как часто вы бываете в Казани? Широкой общественности известны ваши визиты накануне Универсиады, когда открывалась вторая очередь «Корстона», или 2015 год, когда вы участвовали в совещании по строительству «Кул Гали».

— В России, в Казани мы бываем по необходимости, ведь вся система управления сейчас в смартфоне. Неважно, где ты находишься — все равно знаешь все и настроен на одну волну вместе с командой. Кстати, это слово мы для себя пишем с большой буквы — «Команда». Сегодня не обязательно собираться в одном месте, благодаря современным технологиям мы и так все вместе. Периодически по «Скайпу» проводим планерки, встречи с партнерами, мозговые штурмы, обсуждения новых проектов. Команда уже научилась проводить какие-то ремонтные работы, открывать рестораны без моего участия — когда все продумано заранее, проекты быстрее воплощаются в жизнь.

— Традиционный вопрос нашей рубрики: три секрета успеха в бизнесе.

— Честность, открытость и имя. Сначала ты работаешь на авторитет, а потом он на тебя. На Руси все подписывали «на веру». Это самое главное. Поэтому никто не может сказать, что Кузнецов у кого-то что-то забрал или отобрал. Более того, когда выбирал земельные участки — если на земле стоял чей-то киоск, я отказывался от этого участка. В бизнесе все зависит от мелочей, и об этом никогда не надо забывать.

Источник

Прокрутить до верха
Adblock detector